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中國物流專線聯盟為何整合不起來?
發布時間:[2016-02-26 10:55:35]

我國物流的專線、零擔市場,規模達4000億元以上。整個市場足夠大,而當前的現狀卻是市場散亂、各自為政、行業競爭加劇、管理者思維傳統、利潤日益稀薄。

大型企業轉型,船大難掉頭,困難重重。而那些中小型物流企業,要么主動變革求存,要么溫水煮青蛙等死。特別是那些專線物流企業,如何走出一條活路成為當下行業關注的話題。過去一年的時間,陸續看到長三角、珠三角、中部地區有不少傳統的專線物流企業嘗試各種聯盟整合,氣勢磅礴,信心百倍。到最后呢?聯而不盟,各自心懷鬼胎,不了了之。

專線物流聯盟在整合中遇到了哪些問題和挑戰?讓我們一一來盤點分析。


【一】沒有打造生態的互聯網思維,基本沒戲


所謂生態,一定是共生法則,作為專線物流聯盟的推動者,一定要具備生態的思維,讓被整合對象都有自己更大的生存發展空間,而不是被整合消亡。所有物流聯盟的參與者,思維上需要開放,不要外表整合,內在各自為政,否則結果一定沒戲。


【二】帶頭大哥要有權威,懂得取舍,否則沒戲


物流專線聯盟整合者,或者叫整合發起企業,一定是行業的帶頭大哥,這個大哥不僅要做好自己,樹立好標桿,同時要思考好“舍”與“得”、“德”的關系,只有自己先“舍”,付出更多的人力、財力、資源等,才能“得”,最后實現的是以“德”來整合。做生態,養魚,必須要先付出,一開始就想賺整合的聯盟企業的錢的,基本沒戲。


【三】從整合啟動第一天開始,賺錢是王道,否則都是扯淡


參與聯盟的所有企業(或者說是中小型物流企業),他們之所以愿意參與結盟整合,根本原因是意識到危機,不愿意等死,但自己又束手無策。而作為推動者,一定要從抱團的角度,讓大家多賺錢,從上游業務角度去為大家服務,只有帶來業務,有利可圖,大家才能樹立共同的方向,特別是中小物流企業,他們根本沒有什么戰略,圖的就是一個“利”字。


【四】聯盟整合者需要專業管理經營團隊,且不能過分求快


這里說的專業管理經營團隊不是基層的運營團隊,而是集團化物流經營管理團隊,或者說是整合后的平臺化運營團隊。不管是宋朝的水泊梁山、還是明朝的李自成起義,最后都可以看出草莽出生的整合者,沒有專業的運營管理,最終一定是扯談。未來真正的成功者,一定是具有大局思維,卓越的管理運營經驗的企業和專業團隊,而且需要漫長的周期。


【五】光整和聯盟運力平臺,沒有貨源,也是白搭


時下,大多數物流聯盟整合者,其實是草莽出生,他們具有本地貨源的優勢,其整合思路是,希望通過各地對流資源進行整合,形成對開的網絡,從一條線路擴展到多條線路,最后形成一張網,即專線聯盟。理想很豐滿,現實很骨感,過去10年,不知道有多少中小物流企業都在做這樣的嘗試,但真正成氣候的基本沒有。原因是什么?整合企業根本沒有從上游貨源上進行拓展,只是被動地做集貨,大部分的貨源都是商貿、零售體系的物流流量。隨著電子商務的快速發展,供應鏈渠道逐步走向扁平化,未來的上游渠道零售會發生翻天覆地的變革,如果繼續坐以待斃地等待貨源,遲早會有斷糧的一天。

真正要做專線聯盟物流的企業,一定要在樹立一定品牌的基礎上,從上游獲得持續不斷的貨源,聯盟組網過后直接品牌化,與品牌貨主建立直接的合作關系。


【六】資本驅動的時機要對,還需要穩扎穩打


專線物流聯盟平臺的整合,一定離不開資本的驅動,因為整合多個線路成網,需要從品牌建設、運力對接、資產整合等多個維度入手。單一的業務整合不具備長久價值,也不能成為一張穩定的網絡。只有在資本的驅動下,打造一個全網品牌的母公司,對聯盟資源進行持股,再進行管理輸出、系統滲透,這樣才有平臺化發展的可能。

但要注意的是,資本求快,物流企業求穩,這是中國物流行業投融資過程中的天然矛盾。所以選擇資本不要只看財務資本,要選擇對整個物流產業鏈有戰略投資的資本,而且需要理性看待物流業發展的商機,這才有成功的可能。



【七】只有一個線上的平臺做整合,基本沒戲


很多朋友看到互聯網時代物流行業的商機,認為通過互聯網、移動互聯網打造一個資源的平臺就能夠實現專線聯盟的整合。這個種單一的互聯網思維,放到其他行業可以嘗試,放到物流行業基本沒戲。傳統的專線物流企業,互聯網程度極低,要讓整合的專線聯盟一步到位互聯網化,基本不可行。互聯網化的本質是數字化、可視化,一方面傳統專線物流企業壓根沒有這個基因,另一方面推動這個整合一定會赤裸裸地傷害他們基層的利益。

所以在專線聯盟整合的時候,想通過系統入手,基本不可能。


【八】聯盟者的心態決定了能走多遠,耐心和信心是成功的關鍵


專線物流聯盟的整合并非一日之功,對于不同的對象,整合的時機也不一樣。志同道合,甘當風險,敢于創新的,應該是首先整合結盟的對象。樹立標桿后再逐步影響,整合者需要傾注大量的經歷、資源、時間等方面的投入。心態過于急躁是走不遠的,在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以,耐心與信心是專線聯盟整合是否成功的關鍵。



【九】商業模式的升級,是主導者必須思考的核心問題



前面說了,聯盟整合需要一個巨頭的母公司牽頭搭建平臺,互聯網時代的平臺模式,不是賺上下游的錢來獲利。馬云的淘寶和天貓,沒有賺取上下游的交易差價,而當年eBay則是抽取交易比例的模式,最終eBay以失敗而告終。所以,專線物流聯盟整合,更多的是讓大家更便捷地結盟,成為利益共同體。聯盟更多的抱團成為品牌、資源、資本、系統、標準等多維度的資源體。在商業模式上一定要考慮升級盈利點的價值,專線聯盟平臺,玩的是眾籌思維,平臺的盈利模式上,一定要定義到升級思維。



【十】每一個參與者都要清晰地明確權責利


聯盟就是抱團,除了資源整合、利益分配之外,由于各自規模和投入資源差異,各地區域情況差異,因此需要清晰地明確權、責、利。付出和收益一定要實現規范、科學,否則搞不好,三個月不到就散伙了。專線聯盟平臺的整合,每一個參與角色在心態上都要重新調整,對于那些愛打小算盤的企業,要么先教育好,要么就要放棄,否則一顆老鼠屎會壞了一鍋湯。


專線聯盟模式時至今日,由2015年年初的人聲鼎沸到年末的逐漸悄無聲息,雖然有的聯盟已經不歡而散,但是現在斷言專線聯盟模式的對錯還為時尚早。模式無對錯,關鍵是看執行 !專線聯盟的整合需要一些有新思想、新思維、敢于創新的物流新銳大膽的嘗試,每一個新事物、新模式的出現,都是在不斷試錯過程中走向成功的。

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